关于风险管理和风险分担。国内工程公司在项目承包时或多或少的触及了这些内容，但并没有把它作为一项重要工作予以重视。而在国外公司它往往是最高管理层的范畴。它的主要管理原则是：

　　了解和分析所有风险。

　　第二，确认哪些机构能最好地管理或化解特殊风险，同时商谈合适的合同机制和条款以便有效地转移已商议过的风险。任何未明确分担的风险都是主办人的风险。

　　第三，所有机构必须十分清楚所分担的风险，避免在合同中对责任和义务有任何漏洞。避免造成任何机构间的潜在争端。

　　第四，通过签订一系列协议来完成风险的转移。例如操作与维护合同，它的目的是得到一个公认的“专家”，通常是共同主办人来进行操作和维护，并由运作公司接受操作风险，从而实现减少主办人操作风险的目的。

　　这一系列的协议主要包括：产品销售协议;重要原材料协议;EPC合同;操作与维护合同;风险管理和保险合同;政治风险政策(如适用);贷方信用协议;合资方/股东协议等。

　　国际上长期从事工程建设的工程公司对这些协议都有比较完整的模式。

　　三、PMC项目管理方式对国内工程公司的影响和意义

　　我们已经说过，PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作(FEL)和项目实施工作(EPC)，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作(FEL)和项目实施工作(EPC)进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展。因此，对于国内工程公司来说，我们认为需要做好以下几个方面的工作。

　　第一，正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势。

　　为了适应项目建设业主对项目建设方式的要求，国际上大型工程公司的服务很快完成了转变，目前国际上工程公司的业务主要为四种：

　　第一种：工程服务(low Cost service)，包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。

　　第二种：工程承包(EPC)，包括EPC的多种变化形式，如EP+C;E+PM等等。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。

　　第三种：工程管理(EPC或EM，PM，CM等)。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。

　　第四种：工程管理承包商(PMC)。目前国内南海大乙烯合同就是这类形式。

　　当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT，BOO，BOOT等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。从国际上大型工程公司或管理公司的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式。

　　同样，我们从国内外工程公司的业绩看，国内合同集中在单一的服务合同上，而从国际上BECH-TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的业绩看，单一的工程服务合同和EPC合同都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC合同。

　　第二，正确处理PMC管理方式和其它项目管理形式的关系。

　　项目前期工作、项目EPC服务或者EPC，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式，如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就过时了落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。因此，我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，特别是国内第一流的大型工程公司，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国

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