经业主同意，PMC的下属公司可以参加投标，参与公用工程、基础设施和工艺单元的设计/采购/建设工作，但是，参加投标的公司不能只是PMC下属公司一家，而且，一旦参加了投标，该分公司便不能参与评标或授标工作。

　　这是我们执行PMC一些不成熟的体会。

　　目前，这三种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在的，只是在使用的强度上有较大的不同。

　　国内基本建设上更多的偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目;EPC项目管理方式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用;而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用。

　　而在国外，从上个世纪九十年代中期开始，项目建设更多地采用了项目承包商的方式(PMC方式)。就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMCFEL+EPC)形式的转化。

　　值得说明的是，除了我们提到的项目管理方式上的发展变化以外，项目管理还有一一些其它发展特点。例如：项目管理的集成化特征;项目基准管理特点，包括范围(SCOPE)、进度(SCHEDULE)、费用(BUDGET)、项目实施计划(PEP)、责任分工(DOR)，也就是把项目管理概括为五项管理。

　　二、PMC项目管理方式的条件和优势

　　PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC(FE+EP)。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

　　所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。

　　我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。

　　PMC通常用于国际性的大型项目中：

　　第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量;

　　第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入;

　　第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷;

　　第四，“业主”不以原有资产进行担保;

　　第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。

　　在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。

　　PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作(FEL)和项目实施工作(EPC)，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作(FEI)和项目实施工作(EPC)进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。

　　但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP(VALUE IMPROVING PROCESS)、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。

　　l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10%估算之内，这个估算是项目投资决策的基础;二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公开招标。与国内总承包价格

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